Escrito por: Ángel Gustavo Parodi – angel.parodi@mritalenttarget.com.pe
Senior Partner, Talent Target
En momentos en que las empresas y organizaciones requieren obtener el mayor y mejor desempeño de sus colaboradores a la vez que tener un control preciso de los costos laborales directos e indirectos, cabe hacernos esta pregunta: ¿los incentivos motivan a las personas? Absolutamente sí, pero pueden motivarlas a conseguir más incentivos y no necesariamente a hacer un mejor trabajo. A continuación, veremos por qué:
A pesar de ser muy extendida la creencia entre gerentes y consultores que confían en el poder de los incentivos basados en indicadores de desempeño, lo recomendable es que primero examinen adecuadamente al interior de la empresa si es que el personal hará un mejor trabajo cuando se le ofrece un incentivo o cuando no se les da. La cuestión para los gerentes es evaluar si un plan de incentivos puede funcionar, cuando generalmente los motivadores extrínsecos no funcionan. Este error es muy común cuando el incentivo se basa en el cumplimiento de ciertas condiciones a corto plazo para recibirlo, en lugar de estarlo, por ejemplo, en una mejora sostenida en la calidad del trabajo o del desempeño del colaborador, para que se convierta en un pago variable.
La pregunta es: ¿por qué la mayoría de ejecutivos continúa confiando en los programas de incentivos? La respuesta es que, probablemente, no se toman el tiempo de investigar adecuadamente la conexión entre el programa de incentivos y los problemas en el trabajo relacionados con la productividad, compromiso, entusiasmo y disciplina de las personas en el trabajo. No observan que los incentivos sólo consiguen el cumplimiento temporal y en algunos casos no perciben el daño que producen en el largo plazo.
Desde 1975 se ha estudiado el efecto que tienen en el desempeño del personal los incentivos como utilidades, premios al mejor empleado, comisiones, bonos, etc. Las investigaciones sugieren que mayormente estas recompensas sólo logran el cumplimiento temporal del empleado de sus obligaciones. Pero, cuando se trata de producir cambios duraderos en actitudes y comportamientos, los incentivos económicos son sorprendentemente inefectivos. Una vez que no hay recompensas o incentivos, las personas regresan a sus antiguos comportamientos, de tal manera, que hay ocasiones en que es mejor no hacer nada antes que dar incentivos.
Los incentivos como motivadores extrínsecos no cambian las actitudes subyacentes a los comportamientos, ni crean compromiso duradero hacia cualquier acción de largo plazo. Para la productividad, muchos estudios han demostrado que aquellas personas que esperan recibir un incentivo como recompensa por terminar la tarea exitosamente, simplemente no tienen un desempeño tan bueno como aquellas que no esperan recompensa alguna. Mientras sea la tarea más sofisticada intelectualmente, se ha observado que es más bajo el desempeño cuando se trabaja por un incentivo. La falta de dinero puede desmotivarnos ciertamente, pero no se ha podido demostrar que si te duplican el ingreso vas a estar más motivado. Muchos gerentes asumen que la mayor preocupación de su personal es el dinero. Curiosamente, cuando estos gerentes exponen sus prioridades, el pago a su personal sólo aparece en quinto o sexto lugar.
En muchos casos los incentivos dañan las relaciones internas y reducen las posibilidades de cooperación entre empleados, quienes pugnan por lograr sus propias metas para obtener sus incentivos y de esta manera no participan del trabajo en equipo y, por lo tanto, afecta la calidad final de los procesos y la excelencia organizacional. Muchas personas se sienten forzadas a competir por incentivos, reconocimientos o mejorar su posición en los rankings, siendo estos últimos los que pueden generar mayor desmotivación en el resto de personas que no han sido merecedoras de tales incentivos.
Los trabajos de Edward Deci y Robert Baird en los años 70s y 80s demostraron que los sistemas de pagos de incentivos tienden a destruir la motivación intrínseca. Las personas sienten que son controladas y van perdiendo interés en lo que hacen al percibir que su trabajo no está dirigido por ellos mismos. Ratificándose lo expuesto por Daniel Pink cuando afirma que el principal motivador de las personas en el trabajo es la autonomía.
El principal factor que se pierde en las empresas por incentivos es la creatividad; desalientan la toma de riesgos cuando las personas hacen exactamente lo que se les pide para conseguir un incentivo y se les ve inclinados a no arriesgarse para explorar nuevas posibilidades.
Muchas veces quienes quieren conseguir incentivos manipulan los cronogramas o incurren en comportamientos no éticos y buscan las cifras que sean predecibles y simples, notándose una inclinación por escoger tareas más sencillas en la medida que el incentivo por el éxito se incrementa.
Frecuentemente los incentivos destruyen el interés por la excelencia, pues quienes hacen un trabajo excepcional ciertamente estarán contentos cuando reciban su paga, pero lo cierto es que aman lo que hacen. De tal manera los incentivos van a mover los motivadores extrínsecos y resultarán un reemplazo muy pobre por lograr un genuino interés en el trabajo, ya que la motivación intrínseca busca el desempeño óptimo.
Los incentivos también pueden generar en los empleados la tentación a ocultar problemas frente a sus gerentes, en lugar de pedirles ayuda o consejo para mejorar su desempeño. Por otro lado, muchos gerentes no desarrollan un verdadero trabajo de liderazgo ya que al otorgar un bono y esperar resultados requiere menos esfuerzo que el dar retroalimentación, capacitación y motivación para impulsar la productividad y la excelencia en momentos difíciles. De esta manera, un sistema de incentivos puede atentar contra la excelencia en el trabajo tanto como no lograr una buena gerencia.
En mi opinión, ha llegado el momento en que los ejecutivos aprendan a Automotivarse y a enseñar a sus colaboradores a generar su propia Motivación Intrínseca, habilidad que requiere un poco de tiempo y esfuerzo pero que puede rendir frutos muy duraderos.
