Escrito por: Luis Alberto Rebata – luis.rebata@mritalenttarget.com.pe – +51 998 377 638
Senior Partner, Talent Target
En mi artículo anterior, identifiqué la realidad de que la gestión por objetivos no llega a cerrar el círculo para lograr llevar a la empresa a los mejores resultados.
Para continuar con este tema, deseo empezar por identificar algunos efectos de la implantación de este modelo de gestión a lo ancho y largo de una empresa:
1. Aunque los objetivos de la empresa están definidos claramente en términos de los resultados financieros deseados y, algunas veces, complementados con expectativas de calidad de servicio a sus clientes, al momento de hacer el despliegue de dichos objetivos hacia sus distintas divisiones o áreas, se definen objetivos específicos que hacen que dichas particiones apunten exclusivamente a cumplir sus objetivos particulares. “Se pierde la visión del bosque y cada área se dedica a su árbol”.
2. La exigencia de las gerencias generales hacia sus reportes directos está en el nivel en que cumplen sus respectivos objetivos e incluso se pueden establecer premios o bonificaciones por el nivel que alcancen en su tarea de cumplirlos, lo que hace que la preocupación por el efecto que puedan ejercer al buscar su objetivo sobre otras áreas sea secundario o, como sucede en muchas empresas, totalmente fuera de consideración. Es necesario que no se pierda el enfoque del fin primordial, por ello se debe mantener en todo momento una clara definición de “para qué hago lo que hago.”
Es aquí donde aparece el concepto de Dirección por Misiones, ampliamente desarrollado por Pablo Cardona y Carlos Rey en el IESE de la Universidad de Navarra, en 2006.
En sus trabajos, proponen que las empresas primero identifiquen ese “para que” de su existencia que se convertirá en la verdadera Misión (actualmente también llamado Propósito, que coincidiendo con Antonio Kovacevic*, son lo mismo). Y hablo de la verdadera Misión, pues he podido constatar que las declaraciones, que casi todas las empresas adoptaron, con el advenimiento de los sistemas de Calidad Total en los 90´s para definir sus Misiones, en su gran mayoría no nacieron del corazón de las organizaciones, sino fueron creadas para cumplir un requisito y estar al día con la moda, pero que en la realidad la convierten en el irrelevante papel de la estrofa que nunca se canta de un himno y de la que todos saben que existe, pero nadie la conoce ni la siente como suya.
La Misión debe identificar la razón de ser de la empresa, para qué existe, para quiénes existe y qué contribución les quiere hacer. En ese sentido, ¿Necesitamos cambiar ya el modelo? Todo parece indicar que sí.
*Antonio Kovacevic. PhD y MsC. en Investigación de Operaciones de la Case Western Reserve University.
