Escrito por: Luis Alberto Rebata – luis.rebata@mritalenttarget.com.pe – +51 998 377 638
Senior Partner, Talent Target
Durante mis casi 30 años de labores en empresas corporativas, donde la gerencia por objetivos era la política administrativa para el manejo de las organizaciones, siempre tuve una suerte de sentimientos encontrados, pues, a pesar de representar una guía formal y estructurada con metas bien definidas, por otro lado fue causa de un constante desalineamiento entre los objetivos de las diferentes áreas, que generaba discrepancias entre ellas, llegando a producir ineficiencias que terminaban afectando, incluso, el objetivo principal de las empresas.
He podido percibir que en las organizaciones que mantienen este sistema de gestión por objetivos, aún cuando obtienen resultados que consideran satisfactorios, subsisten los desalineamientos y sus correspondientes ineficiencias que terminan generando costos de No Calidad.
Una de las más notorias evidencias de la existencia de oportunidades de mejora es, por ejemplo, la discrepancia entre Producción, que busca llegar a cumplir sus objetivos a través de un incremento constante en sus índices de productividad, programando corridas largas de fabricación, con el menor número de cambios de producto y Comercial, que busca contar con la más amplia variedad de productos para atender la mayor cantidad de requerimientos de los clientes. Finalmente, se termina cumpliendo las expectativas del área con mayor preeminencia en la organización. La otra área, si es Producción terminará incurriendo en continuos cambios que vuelven ineficiente y por tanto más costoso el proceso de fabricación; y si es Comercial, sufrirá la falta de productos para atender algún sector de su mercado.
Lo anterior muestra que la gerencia por objetivos, tan sólo orientada a la satisfacción de expectativas de costos y resultados financieros, con un despliegue de estos hacia las diferentes unidades de la empresa, crea un esquema de “silos” en los que cada una de estas áreas buscará cumplir con su meta primaria, sin tener en cuenta el impacto causado en las otras, sin considerar que incluso pudieran ser, en el contexto corporativo, más impactantes en el resultado de la empresa.
Es muy importante alinear el “que hago” con el “para qué lo hago” y dejar bien establecido que el fin principal es el de la empresa y no el de un área específica de ella.
Cada gerente debe tener claro su rol, ¿es un Ejecutor, un Buscador de Resultados o Un contribuidor?
